Старо решение за еден многу модерен проблем

Во раниот 20-ти век, Pullman Company – производител на вагони за спиење, беше во неволја. Како што рече Џон Ранелс (претседателот на компанијата) за еден весник од тоа време, неговата компанија се соочуваше со загуби, неточности, неефикасност и расипнички пракси во работењето.

Гледано од денешна перспектива, еден век подоцна, Pullman Company одговори на предизвикот во целосна спротивност со она што денешните големи компании би го направиле, иако еден од главните проблеми што му пречел на Џон е поприсутен денес од било кога. Зборуваме за поплавата од комуникација на работното место, толку типична за денешните технолошки гиганти, поплавата што е на пат да го удави канцеларискиот работник.

Нередите во производствениот оддел

Во раните денови, околу 7 луѓе го раководеле производствениот оддел, во кој работеле 350 луѓе. На многу места во фабриката, некој од работниците морал да посвети дел од времето за да им асистира на седумте менаџери. Сето планирање било правено некаде на друго место, а секој од работниците бил деморализиран секогаш кога ќе бил прекинат во својата работа – објаснува Ранелс.

Со други зборови, малкумината менаџери секојдневно креирале ситуација во која сите работници морале да бидат вмешани, на овој или оној начин, во менаџирањето на логистиката потребна за правилна работа на фабриката. Според Ранелс, често се случувало работниците од другите оддели во фабриката да се појават во металуршкиот оддел и да чекаат речиси цел ден, додевајќи им на другите работници, додека не го добијат делот што им бил потребен.

Тоа е тоа што Ранелс го нарекува „немарност“: процедурата на работење била неформална – ако ти треба нешто, мораш сам да најдеш начин да го добиеш, а ако некому му треба нешто од тебе, ќе ти додева додека не го добие. Константните прекини го отежнуваат следењето и увидот во деталите, а сето тоа распрснато внимание доведува до намалена продуктивност.

Друго време, ист проблем

Да, секако дека звучи познато. Речиси секоја модерна организација (или барем работник) страда од истиот проблем. На работно место каде што секој е инстантно достапен за секого, било да е тоа преку и-мејл или апликации за комуникација, лесно е да се создадат неформални навики на работа: ако ти треба нешто од некого, само испрати и-мејл, а тие ќе го сторат истото ако ти им требаш нив. „Нема потреба“ да се осмислуваат проектите темелно – само започни групна порака и сите учесници ќе се договорат попатно, „од нога“. Лошата страна, се разбира, е тоа што сега секој мора постојано да го проверува инбоксот, да чита и да одговара на мејлови, и тоа до степен кога целосно е приморан да сопре со работа. Пак, како пред 100 години, фокусот е поделен на сите страни, со сериозна цена по продуктивноста.

Ако приказната завршеше овде, ќе беше само интересна бизнис тривијалност, а сите ќе заклучевме дека ете – некои проблеми се безвременски и од нив нема бегање. Ама Џон Ранелс всушност го реши проблемот во Pullman Company, а начинот на кој тоа го направи би требало да е лекција за раководителите во денешното дигитално време.

Решението „Пулман“

Првиот чекор на Ранелс бил нешто што најмалку би го очекувале од компанија чии профити вртоглаво опаѓаа: Ранелс значително го зголемил бројот на раководството. Само во металуршкиот оддел, тој го зголемил бројот на менаџери од 7 на 47. Се разбира, ова бил прескап потег – секој од тие менаџери бил искусен и вешт, а тоа знаело да чини и до 1.000 долари годишна плата (тогашни 1.000 долари се многу пари). Вториот чекор, што можеби ќе ги збуни заговарачите на отворена канцеларија и непречена комуникација, бил да ја отежне комуникацијата помеѓу работниците, одејќи дотаму што вратите на одделот биле заклучувани, а прозорците целосно засенети. Тоа ги приморало аутсајдерите да ги испраќаат барањата преку официјални „канали“, кои биле надгледувани и оптимизирани од новото раководство.

„Дали се исплати?“, реторски прашува Ранелс по донесените измени. „И тоа како!“ Работниците сега биле ослободени од менаџерските одлуки и административното планирање кое постојано им го одземало вниманието. „Сега целата логистика и планирање се прави на едно место, каде луѓето не прават ништо друго освен тоа – и никој не може да биде прекинат од проблемите на металуршкиот оддел или пак неговата работа да биде попречена од непотребно присуство“, напиша Ранелс. Како резултат, работниците биле пофокусирани, а продуктот покажал резултати. На крајот, новиот тек на работата во Pullman Company генерирал заштеди од околу 100 долари по вагон, многу повеќе од доволно за да се компензираат инвестираните трошоци во зголеменото раководство.

Но, како што навестивме, ова не треба да е само уште една фина приказна. Џон Ранелс насети и делуваше околу една моќна идеја: работните процеси затајуваат кога вниманието на работникот е поделено во многу правци и води кон просечни резултати. А ете, и ден денес, за многу компании е тешко да прифатат дека трошењето повеќе пари на менаџери и охрабрувањето на отежната комуникација се оправдани ако на вештите работници им дозволат да си го сочуваат фокусот на вниманието, дозволувајќи им да ги аплицираат своите вештини на попродуктивен начин.

Поуката што модерното време сé уште не ја извлекува

Да беше денес жив, Ранелс ќе заговараше заминување на и-мејловите на работното место. Ако тој денес раководеше со некоја софтверска компанија, веројатно ќе им ги исклучеше и-мејл акаунтите на програмерите и ќе вработеше повеќе менаџери, кои би служеле како посредници помеѓу програмерскиот тим и сите останати. Наместо да проверуваат и-мејл цело време, девелоперите би можеле да имаат дневни средби со нивниот тим-менаџер, а потоа би го поминале остатокот од денот во пишување на всушност добар код. Да, можеби тоа би предизвикало повремени падови во темпото на компанијата, а менаџерите можеби би се чувствувале преоптоварени при соочувањето со некоја поадминистративна задача. Но, од друга страна, програмерот чиј раат и внимание е цврсто бранет, со сигурност ќе напише поквалитетен, но и повеќе код, што на крајот ќе ја компензира цената и последиците на таквите дефанзивни мерки.

Ваквите промени се премногу радикални за повеќето бизниси воопшто да ги разгледаат, па донекаде е разбирливо зошто не сакаат да ја забават комуникацијата и да го направат животот полесен за добар дел од работниците. Ама човештвото уште учи, а таквата перцепција може да се промени кога ќе сфатиме дека сета таа достапност има голема цена.